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Análisis metódico de los métodos para presupuestar diseño [C].

12. Acercándonos al método.

El análisis realizado hasta aquí nos señaló al cálculo horario como el método más eficaz (casi podríamos decir el único), para poder arribar al objetivo deseado.

Mencionamos a lo que se suele llamar “la calculadora” como un posible método, aunque destacamos algunas de sus fallas. Esta herramienta nos solicita información relacionada a nuestra economía, y una vez obtenida, nos arroja el valor de cuánto debemos facturar mes a mes. Hasta aquí su principal falla es el no incorporar ciertas variables de nuestra economía, que al ser ignoradas, asegura que el dato de facturación necesaria para cada mes no sea preciso, con la posibilidad de que sea peligrosamente erróneo.

Ahora bien, más allá de esos desaciertos y pese a que responde al concepto de método, por estar conformado por pasos secuenciados, el proceso no permite arribar al objetivo final, ya que hay una enorme distancia entre saber cuanto debemos facturar mes a mes y el poder precisar cuanto debemos presupuestar por cualquiera de los trabajos que realicemos ese mes.

Seguimos requiriendo de un proceso que nos permita precisar por qué un trabajo deberá costar “x” y no ⅔ de “x”.

13. Un método.

Desde hace ya muchos años vengo pregonando un método basado en el cálculo horario. Dos años atrás ese método -que hasta ese entonces se encontraba en estado teórico-, se convirtió en un sistema que como tal asumió el compromiso de funcionar en el mundo práctico.

El sistema (una herramienta de gestión, ya que no se limita sólo a resolver la problemática de presupuestar) se llama Pontix, y el estudiarlo nos permitirá entender un método real y efectivo para poder arribar a presupuestos precisos.

Para ello analizaremos su funcionamiento limitándonos únicamente a los aspectos referidos al tema presupuesto en forma específica.

13a. Etapa de estimación.

No es fácil obtener la información necesaria para poder presupuestar con certeza. Aquellas sugerencias que ya analizamos oportunamente suelen trabajar con estimaciones y en este método también lo haremos así, pero sólo hasta que podamos recabar información precisa.

Configuración.

En el proceso de configuración, el sistema nos solicitará información acerca de nuestros gastos y nuestros tiempos, al igual que la ganancia pretendida.

a. Sueldos.

Al momento de solicitarnos el sueldo pretendido, estaremos frente a una disyuntiva. Muchos estudios y profesionales no se adjudican un sueldo, sino que dejan que sea el resultado de su buen pasar económico el que determine si existe o no un sueldo, y de que monto. Esto permite confundir sueldo con ganancia. De cualquier manera, y entendiendo que estamos hablando de métodos, es imperioso adjudicarse un sueldo, para que luego sea parte de nuestro cálculo económico. Para quienes suelen ignorarlo, este es un momento incómodo, ya que es muy distinto dejar que las cosas sucedan, a que el sistema nos solicite un valor y lo pasemos por alto, o sea, no completemos ese dato adrede. En la primera opción estamos dejando que la situación “fluya” sin decidir (o pensando que no lo estamos haciendo, ya que el ignorar en sí mismo es una decisión). En la segunda instancia, el sistema nos solicita un dato y nosotros resolvemos no incluirlo.

El sistema no sólo pedirá un valor pretendido de sueldo mensual sino otros conceptos que afectar a ese número, como ser impuestos, días de vacaciones y días feriados. Como resultado, arrojará un nuevo valor superior al ingresado por nosotros ya que contemplará la influencia de las variables mencionadas.

b. Gastos.

Previo elaborar un listado de gastos ordenados por grupos (locación, insumos, administración, ahorro, etc) y tipos (alquiler, expensas, mantenimiento, previsión, librería, celular, etc), el sistema nos pedirá completar los valores de cada uno de esos gastos. Un listado previo facilitará el no olvidar algún gasto que suele pasarnos desapercibido o incluso ignorado adrede. Tal es el caso de los correspondientes al grupo ahorro (previsión y amortización) lo cuales suelen no ser tenidos en cuenta. Nuevamente, al igual que sucede con el concepto sueldo, existe una diferencia importante entre ignorarlo, y que el sistema me lo recuerde y yo decida dejarlo a un lado. En ambos casos estoy tomando una decisión, pero en el segundo, el sistema me obliga a ser consciente de esa decisión.

Los puntos a y b completan los gastos. Ahora corresponde incursionar en los tiempos.

c. Tiempos.

En base a una catalogación previa de los tiempos que participan de nuestro día a día profesional, el sistema nos conduce a un análisis de cuanto tiempo le dedicamos a cada tarea, con el objetivo de poder interpretar cuanto es el real tiempo dedicado a trabajar, o sea, las horas que producen rentabilidad.

Una vez que el sistema conoce nuestros gastos y nuestro tiempo rentable, está en condiciones de obtener un valor hora, el cual nos ubica en el punto de equilibrio (g / t = h-punto de equilibrio).

d. Ganancia.

En el paso siguiente nos pedirá tomar decisiones acerca de la ganancia. Sobre el valor hora incidirá el porcentaje que creamos conveniente, como concepto de ganancia (g + %G / t = h-ganancia).

Presupuestos.

En este punto, teniendo un valor hora conformado por el proporcional de los gastos y la ganancia pretendida para cada hora laboral rentable, estamos en condiciones de presupuestar.

El proceso se basará en estimar las horas que le dedicaremos a cada trabajo, y el sistema por sí sólo generará las sumas necesarias para obtener el valor final.

El factor estimación.

Acabamos de mencionar que deberemos estimar las horas que le dedicaremos a cada trabajo. Inevitablemente los presupuestos referidos a servicios implican un grado de estimación. Pero si el método es correcto y trabaja sobre información precisa, la posibilidad de que esa estimación provoque errores será mucho más baja.

13b. Etapa de precisión.

Hasta aquí el sistema trabajó con información estimada, pero a medida que se avanza en su uso accederemos a datos precisos.

Configuración.

Todos aquellos datos que el sistema nos fue solicitando y nosotros completamos en forma estimada irán siendo corroborados con el paso del tiempo y el uso.

a. Sueldos.

Los sueldos son pretensiones nuestras por lo que no requieren ser confirmados. Desde luego, en caso de pretender una modificación, deberemos ingresar al sistema el nuevo valor pretendido, para que esa variable sea contemplada en el proceso posterior y modifique los valores horarios.

b. Gastos.

Lo que gastamos mes a mes debería ser de nuestro dominio y conocimiento, pero no siempre es un dato que controlemos. Por dicha razón, el sistema ira solicitando que cada gasto que efectuemos sea incorporado. De esta manera, y en forma periódica, el sistema irá corrigiendo el valor mensual, lo que incidirá en forma directa sobre el valor hora.

c. Tiempos.

Al igual que los gastos, el interpretar como funcionan los tiempos en nuestro estudio no es tarea simple. Para confirmar lo que hasta aquí estimamos, el sistema ira solicitando información de cómo ocupamos nuestras horas laborales. A medida que pase el tiempo y esta información es procesada, se corregirá con absoluta precisión lo que en un inicio supusimos.

d. Ganancia.

Al igual que sucede con el sueldo, la ganancia es una decisión nuestra, por lo que no debe ser corroborada, salvo que nosotros mismos pretendamos un cambio. En cuyo caso lo podremos realizar en forma inmediata.

Presupuestos.

Al cabo de este proceso, cada nuevo presupuesto se basará en datos reales y, de ser necesario, reconfirmados en forma periódica.

14. El factor estimación.

Pese a que ahora el método trabaja sobre datos precisos, siempre quedará un margen de estimación producto de tener que prever cuántas horas demandará el trabajo a cotizar. Sin embargo, el riesgo producto de tener que estimar la cantidad de horas que demandará cada trabajo es un proceso que, existiendo el método como sustento, suele minimizarse con el paso del tiempo y los presupuestos sucesivos.

Esto sucede dado que el método nos provee de las herramientas necesarias para medir la realidad posterior (él tiempo que realmente demandó el trabajo) y compararla con lo presupuestado. El ejercicio de comparación y las conclusiones que arroja nos permitirá ir ajustando nuestra capacidad para estimar.

Disponer de una herramienta que nos permita saber a ciencia cierta que sucedió con nuestro presupuesto tiene un valor enorme. El no poder averiguarlo es origen a gran parte de nuestros miedos a la hora de hablar de precios.

15. Críticas.

En la segunda parte de esta larga nota hemos analizado las críticas que se le suele realizar a los métodos basados en el control de tiempos. Ahora podemos volver a examinarlas con una mayor especificación.

a. Castiga la eficiencia.

El argumento se basa en que si sos veloz para realizar un trabajo (por habilidad o experiencia), cobrarás menos dado que emplearás menos horas en realizar dicho trabajo.

Este argumento presupone que todos cobramos por igual. El objetivo del método es comprender dónde se encuentra nuestro punto de equilibrio traducido a valor hora. Por encima de ese punto se encuentra la ganancia, y la ganancia varía de acuerdo a muchos factores, donde nuestra eficacia es uno.

b. La cara” del cliente.

Tanto la magnitud del cliente como la trascendencia del trabajo son aspectos que inciden sobre la ganancia. Vale decir que ningún cliente, por más chico que sea, justifica un presupuesto que se ubique por debajo del punto de equilibrio, salvando la excepción de que el precio responda a alguna estrategia puntual. Todo presupuesto debe estar un porcentaje por encima de ese punto, o sea, contemplar una ganancia. Lo cual es equivalente a decir que debe ser confeccionado con un valor hora que contenga el proporcional de gastos y de ganancia estimada. Ahora, de el cliente justificarlo por su magnitud, el componente ganancia puede ser modificado hasta incluso hacer sentir que los otros componentes del valor hora son desestimables. Pero no nos engañemos, no considerarlos es equivalente a no saber cuándo ganamos y cuándo perdemos.

c. El profesional consagrado.

Pareciese ser que el uso de un valor hora aplica a diseñadores nóveles, pero luego al crecer profesionalmente, optan por cobrar por proyecto. Al margen de lo dicho anteriormente que es que cobrar por proyecto no es un método, o sea, no brinda ningún proceso que podamos entender y dominar, el posicionamiento (profesional consagrado) es otra variable que aplica a la ganancia.

A medida que nos vayamos posicionando mejor en el mercado ira creciendo nuestro porcentaje de ganancia.

16. Un pedido final.

Desde hace ya muchos años vengo sosteniendo el método de presupuesto a partir del análisis del tiempo, como la mejor solución. Dos años atrás esa metodología cobró forma de sistema lo cual obligó a un compromiso mayor con su funcionamiento.

A hoy, y luego de leer mucho referido al tema, soy categórico, cosa que no me parece correcta, salvo que uno realmente conozca y evalúe todo lo existente referido al tema. Lo concluyente refiere a no reconocer otro método, que pueda considerarse como tal, que realmente funcioné. Pido al lector, en virtud de desafiar esa contundencia, que de conocer algún otro método me lo refiera por esta vía, lo cual agradeceré mucho.

Nota: Pontix es el software desarrollado al cual hago mención. Para más información:

http://www.pontix.net

facebook: Pontix

info@pontix.net

Notas anteriores:

Análisis metódico de los métodos para presupuestar diseño [A].

https://jorgepiazza.wordpress.com/2017/11/23/analisis-metodico-de-los-metodos-para-presupuestar-diseno-a/

Análisis metódico de los métodos para presupuestar diseño [B].

https://jorgepiazza.wordpress.com/2017/11/27/analisis-metodico-de-los-metodos-para-presupuestar-diseno-b/

Análisis metódico de los métodos para presupuestar diseño [B].

(segunda parte de: https://jorgepiazza.wordpress.com/2017/11/23/analisis-metodico-de-los-metodos-para-presupuestar-diseno-a/)

5. Definiciones y precisiones III.

. Para que cualquier sugerencia de como presupuestar servicios de diseño puede ser considerada un método, debe estar compuesta por lo pasos necesarios para arribar al objetivo buscado.

. El objetivo es determinar valores que signifiquen ganancia.

. Para saber a ciencia cierta que un valor significa ganancia debemos conocer las variables de nuestra economía.

. Toda aquella recomendación que no cumpla con estas premisas no puede ser considerada un método.

6. Mucho ruido y pocas nueces.

Existen muchos consejos para considerar a la hora de tener que presupuestar trabajos de diseño. Sin embargo, salvo escasas excepciones que en breve analizaremos, ninguno supera la instancia de sugerencia orientativa. No estamos hablando de métodos sino de recomendaciones, que como tales no sirven para resolver el tema de cómo cotizar.

En la primer parte de esta nota hemos analizado unos cuantos de ellos. Cualquiera sirve para graficar lo que estamos precisando aquí. Como ejemplo, el presupuestar de acuerdo a la importancia del trabajo. Quienes lo sugieren utilizan como ejemplo el determinar que no es lo mismo un afiche para una banda folklórica regional que otro para la gira mundial de los Rolling Stones. Un ejemplo tan real como obvio. Sin embargo a la hora de tener que cotizar el afiche para la banda folklórica, de poco me servirá saber que debe ser más barato que si dicho afiche fuese para la gira mundial de los Rolling Stones. Al igual que si tengo la suerte de tener que cotizar el de la gira mundial, de nada me servirá saber que debe ser más caro que el de la banda regional de folklore.

Y ahí radica el que estas sugerencias sean sólo eso, sugerencias muy vagas y obvias y no métodos. Pese a que guardan cierta lógica en lo que proponen, no permiten arribar a un valor. Y tampoco brindan paso alguno que permita incluso aplicar lo sugerido.

7. Las nueces.

Recién cuando aparece el tiempo como elemento de medición no encontramos con una aproximación a un método. Vale decir, la posibilidad de ordenar pasos que de llevarse a cabo nos permitan precisar con cierta exactitud cuánto y por qué cobrar por un servicio.

Medir a través de un cálculo de tiempo empleado para el trabajo no es tan simple como parece. Una de las sugerencias analizadas en la primer parte de esta nota se basa en una suerte de calculadora que, solicitando cierta información relacionada con tu economía particular, arroja el valor necesario a ser facturado mes a mes para gozar de salud económica. El método es correcto, pero por no considerar ciertos componentes no menores de nuestra economía, el valor que arrojará es peligrosamente incorrecto.

Si a ese valor lo dividimos por la cantidad de horas que trabajaremos, nos dará un valor hora.

No es la idea de esta segunda parte de la nota el explicar el método en cuestión basado en el cálculo de horas, ya hay mucho escrito en este blog (al pie de la nota adjunto links a otros contenidos referidos al tema), pero sí el dejar algunas precisiones y responder a algunos cuestionamientos.

8. Las precisiones.

El simplificar un método que no es precisamente simple, nos permite cometer errores peligrosos. El método se se basa en el manejo de dos variables que son:

a. Los gastos.

b. El tiempo.

Los gastos. Se simplifica este concepto cuando desconocemos la totalidad de los gastos en los que incurre nuestro estudio de diseño. El método antes mencionado, la calculadora -como se la suele llamar-, es una interesante herramienta que por incluir ciertos conceptos muchas veces ignorados, hace las veces de instrumento concientizador.

Algunos de esos gastos desatendidos son los sueldos. Obviamente los sueldos de los socios, ya que de existir empleados será imposible desconocer sus sueldos. Pero los sueldos de socios muchas veces son considerados como variable de ajuste. Vale decir, nos llevaremos un peso al bolsillo sólo si nos va muy bien.

Este es un gasto reconocido por la herramienta antes mencionada. Sin embargo y como contrapartida, ignora otros gastos, como ser aquellos que corresponden al concepto de ahorro, y que son los de amortización y previsión.

De desconocer estos y otros posibles gastos, el valor al que arribemos y luego utilicemos en conjunto a la otra variable en cuestión: el tiempo, será erróneo; y el resultado final significará perder plata.

Cualquier método que utilice esta variable debe proveer de los pasos necesarios y ordenados para evaluarla con precisión.

El tiempo. Como ya dijimos, de obtener el dato preciso de cuánto gastamos y dividirlo por el tiempo que disponemos, obtendremos un valor hora. Una visión simplista nos permitirá suponer que si nuestra hora vale “x” y estimamos dedicar “x(1)” tiempo al trabajo a cotizar, el presupuesto saldrá de multiplicar “x” por “x(1)”.

Para que esta ecuación funcione deberemos entender cómo están compuestos nuestros tiempos, y por más que no es el objetivo de esta parte de la nota analizarlos, podemos precisar que sólo un porcentaje no mayor de nuestro tiempo está destinado a producir rentabilidad. Por lo que deberemos indagar cuánto es el tiempo real que estaremos dedicados a generar rentabilidad.

Pero esto tampoco finaliza aquí, ya que estaríamos ignorando (y muchos métodos lo hacen) una última variable para nada despreciable que es la ganancia.

c. La ganancia.

Justamente muchas de estas sugerencias e incluso aquellas que toman visos de método ignoran este último pero fundamental factor. De no considerar una ganancia, incidiendo sobre el valor hora, dicho valor nos ubicará en el punto de equilibrio. Y no emprendemos en diseño para no ganar, o sea, simplemente para auto-emplearnos.

9. Los cuestionamientos.

Existe cierto rechazo al método de presupuestar por valor hora. Más allá de que hasta aquí sea el único que nos provee precisiones.

Veamos cuales son esos cuestionamientos:

a. Castiga la eficiencia.

El argumento se basa en que si sos veloz para realizar un trabajo (por habilidad o experiencia), cobrarás menos dado que emplearás menos horas en realizar dicho trabajo.

Este planteo demuestra el desconocimiento del método. El valor hora incluye, dentro de sus componentes, el proporcional de gastos y la aplicación de una ganancia. La ganancia es un concepto que varía de acuerdo, entre otras cosas, al posicionamiento del profesional o estudio.

Un estudio que por experiencia o capacidad demora menos en realizar un trabajo indefectiblemente aplicará un porcentaje de ganancia mayor en virtud a su posicionamiento en el mercado.

A esto deberemos agregar el dato de que a mayor velocidad mayor capacidad laboral. O sea, este estudio tiene un valor hora más alto en virtud de su posicionamiento, y una mayor capacidad de realización de trabajos a igual tiempo.

Existe la posibilidad de que, dado el alto posicionamiento de un estudio, la incidencia del factor ganancia sea tan alta que permita desestimar el factor gastos dentro del valor hora. En cuyo caso, podría hasta ser tedioso un análisis horario por considerarse innecesario. Sin embargo, nunca será un dato despreciable el conocer nuestro punto de equilibrio. Dato que cobrará nueva importancia de crecer la estructura del estudio o de, por ejemplo, verse en la obligación de tener que tercerizar trabajo.

En definitiva:

El premio a la velocidad se halla en una ganancia mayor dado el posicionamiento y en una capacidad mayor de realizar trabajos en igual tiempo.

b. La cara” del cliente.

Acá retornamos al ejemplo ya mencionado en la primer parte de la nota. Supongamos que te encargan diseñar dos afiches: uno para una banda folklórica regional y otro para la gira mundial de los Rolling Stones. Puede que tardes las mismas horas en diseñar ambos trabajos, pero la relevancia del segundo es muchísimo mayor que la del primero. ¿Por qué cobrar lo mismo?

Este argumento da por sentado que cada estudio considera un valor hora inamovible y aplicable a una y cada una de las situaciones a presupuestar. Sin embargo:

El valor hora es un criterio dinámico.

La variable “cara del cliente” aplica al concepto de ganancia. O sea, cada estudio deberá determinar un valor hora que incluya una ganancia lógica (por llamarla de alguna manera). Sobre esa base, podrá decidir si por un tema estratégico, algún trabajo amerita que esa ganancia disminuya, a sabiendas de donde se encuentra el punto de equilibrio, y entendiendo que por debajo de ese punto, pierde plata. De igual manera existirán trabajos que por su complejidad o por la magnitud del cliente justificarán que la ganancia se incremente.

En todos los casos, la ventaja siempre será que sabemos exactamente el por qué de nuestros valores. Posición ideal frente a la incomodidad de saber que al grupo de rock que recién se inicia le debemos cobrar poco, pero sin saber qué es poco. No hay método ni siquiera una orientación en el dato obvio que dicta que no van a pagar lo que pagarían los Rolling Stones.

b. El profesional consagrado.

Pareciese ser que el uso de un valor hora aplica a diseñadores nóveles, pero luego al crecer profesionalmente, optan por cobrar por proyecto.

En este punto tenemos que retrotraernos a lo expresado en el punto 5 (Definiciones y precisiones III). Qué clase de método hay detrás del concepto “cobrar por proyecto”? ¿Cómo saber si el precio que determinamos para un proyecto significa ganancia?

No existen parámetros que sustenten este criterio. La lógica marca que el crecimiento profesional se ve plasmado en un incremento en el porcentaje de la ganancia. Al igual que el crecimiento de nuestra estructura (que muchas veces va de la mano del profesional) se expresa a través del análisis de gastos. Y ambos irán modificando nuestro valor hora.

10. Una realidad categórica.

Todas estas sugerencias caen por tierra ante la situación -lamentablemente más habitual de lo que querríamos-, del cliente manifestando que no nos puede pagar “x” sino ⅔ de “x”.

¿Con qué argumento defenderemos el precio si se basa en nuestras capacidades, o la importancia del trabajo, o pero aún, la magnitud de su empresa?

No olvidemos que el cliente no puede -o decidió que no quiere- pagar más de ⅔ de “x”. Frente a esa postura categórica, el que yo le diga que valgo “x” tiene poca relevancia.

Muy distinto es el poder explicarle al cliente donde se encuentra nuestro punto de equilibrio, pudiendo precisar que ⅔ de “x” nos significa pérdida, y que no trabajamos para perder plata.

Es muy difícil defender un valor si no sabemos que significa ese valor para nuestra economía.

11. Variables de la ganancia.

En la primer parte de este texto se analizaron varias sugerencias que no podían se consideradas métodos por no proveernos de los pasos ordenados necesarios ni reconocer el objetivo al cual debe responder todo presupuesto.

Esas sugerencias eran:

a. Presupuestar por precio de mercado.

b. Presupuestas por valor ofrecido al cliente.

c. Presupuestar por la magnitud del trabajo/cliente.

Todas pertenecen a lo que podríamos llamar variables de la ganancia. Inciden sólo alterando el porcentaje pretendido de ganancia. Vale decir que el presupuesto para el afiche para la banda folklórica regional deberá contemplar el proporcional de gastos, los costos variables en los que incurramos y luego contemplar una ganancia “lógica”. De igual manera sucederá con el afiche para la gira mundial de los Rolling Stones, salvando que aquí incidirá el concepto de magnitud de trabajo/cliente, incrementando considerablemente la ganancia.

Queda para una tercer y última parte de esta nota el comprender un método basado en el control de gastos, tiempos y ganancia.

Otras notas referidas al tema:

https://jorgepiazza.wordpress.com/2017/11/23/analisis-metodico-de-los-metodos-para-presupuestar-diseno-a/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/12/05/miles-de-presupuestos-errados/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/11/14/los-tarifarios-vs-la-realidad/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/06/23/los-tarifarios-solo-orientan/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2015/07/10/no-gastes-millonadas-en-contratar-a-un-disenador-grafico/

Análisis metódico de los métodos para presupuestar diseño [A].

1. Definiciones y precisiones I:

A. Método.

Procedimiento ordenado y sistemático para arribar a un fin determinado.

“Procedimiento ordenado y sistemático” implica pasos criteriosos a seguir, que por ser metódicos justamente evitan lo azaroso. Cualquier método que se precie de tal debe contemplar esas etapas ordenadas.

Al mencionar un “fin determinado” se debe precisar un objetivo. El objetivo del presupuesto.

B. Presupuesto.

Cálculo anticipado del coste de un servicio.

“Cálculo anticipado” sugiere el componente de estimación que existe en todo presupuesto. La palabra “coste” abre las puertas a muchas posibles interpretaciones no todas correctas, y que se las debe precisar al determinar el objetivo del presupuesto.

C. Objetivo.

El objetivo de todo presupuesto no es adjudicarle valor al servicio ofrecido, sino que ese valor signifique una ganancia.

De nada sirve elaborar presupuestos a través de un método que no nos asegure que con el valor obtenido a través de ese método ganaremos.

Esto significa que el método usado debe proveer, en su procedimiento y para cada caso particular, la información necesaria para saber cuándo ganamos y cuándo no.

En definitiva:

El objetivo de cualquier método para presupuestar es el obtener valores lo más precisos posibles, que aseguren una ganancia.

Definido el objetivo, ahora corresponde comprenderlo.

D. Ganancia.

La ganancia es aquello que se encuentra por sobre el punto de equilibrio.

En cualquier presupuesto, el punto de equilibrio se logra cuando se suman los gastos y los costos variables.

Para comprenderlo servirá un ejemplo tan simple como inexistente en la realidad laboral. Imaginemos un trabajo que comienza a inicios del mes y finaliza el último día de ese mismo mes. O sea, ocupa el mes entero, siendo el único trabajo desarrollado en dicho lapso y no dejando tiempos ociosos (más allá de los habituales). El presupuesto de este trabajo deberá cubrir la totalidad de los gastos, los costos variables producto de la realización del mismo trabajo y generar una ganancia.

De nada sirve aplicar un método con el cual obtengamos valores que nos signifiquen perder plata.

Podríamos definir los gastos como todo aquello por lo que sale dinero de nuestro estudio, independientemente de que hayamos facturado o no. Enumeremos algunos de esos gastos de acuerdo a conceptos globales: locación (alquiler, expensas, impuestos), servicios (telefonía, luz, gas), insumos (librería, supermercado), personal (almuerzos, movilidad), administración (contador, costos bancarios), ahorro (amortización, previsión) y desde luego sueldos (socios y empleados).

Este trabajo, como todos, suele generar gastos específicos en los que incurriremos sólo en función a su realización. Estos pueden deberse a la contratación de algún servicio externo (impresión, fotografía, ilustración), a lo que debemos sumarle impuestos que se agregan producto de la facturación posterior del trabajo. Estamos hablando de los costos variables. Gastos ocasionados por el trabajo en cuestión.

Cubierto lo hasta aquí enumerado nos estamos ubicando en el punto de equilibrio. Luego se deberá sumar el concepto de ganancia, que en definitiva es el objetivo de toda empresa.

2. Definiciones y precisiones II:

a. Todo aquel método que se precie de tal debe proveernos de una secuencia de pasos ordenados para arribar al objetivo.

b. Cualquier método que utilicemos debe indefectiblemente asegurarnos que el valor al que arribemos signifique ganar (el objetivo).

c. Debemos comprender el concepto de ganancia.

d. De nada sirve comprender el concepto de ganancia si desconocemos cuales son nuestros gastos.

e. El método necesariamente debe posibilitarnos conocer nuestros gastos.

 

3. Poniendo a prueba los métodos existentes:

El siguiente paso es analizar, en base a todo lo dicho anteriormente, las diferentes propuestas que existen para presupuestar diseño. Las propuestas son muchas, muy variadas y no tan bien explicadas, pero basta con lo que se dice para poder evaluarlas.

A. Presupuestar por precio de mercado.

Consiste en investigar los precios de la competencia, en pro de establecer relaciones en función a estrategias preestablecidas.

Quienes lo sugieren perciben el inconveniente de que competir por precio es una estrategia peligrosa a largo plazo. Una apreciación errónea ya que este supuesto método no implica establecer relaciones con la competencia para fijar costos menores en pro de ser competitivo por precio, sino simplemente para ubicar nuestros valores en relación al mercado.

Ahora bien, veamos cómo funciona esta propuesta. Supongamos que, aunque no lo especifican quienes refieren a esta modalidad, existe alguna forma de determinar quién es nuestra competencia al igual que averiguar cuáles son sus precios. Sin embargo cabe aclarar la importancia de que se especifique un método para investigar ambas cosas, ya que no es tarea fácil. De cualquier manera dijimos que el objetivo de todo método debía ser el asegurarnos que el valor obtenido signifique una ganancia; ¿qué seguridad tenemos de que los precios utilizados por la competencia traducidos a nuestra realidad comercial significarán ganancia? En un mercado donde el establecer precios es uno de los mayores conflictos, poco resuelto al presente, ¿cuál es el sentido objetivo de basarme en precios de una competencia que posiblemente esté tan desorientada como yo? ¿Qué anclaje tienen esos valores con mis gastos? Es más, a la hora de que el cliente quiera negociar el valor ¿qué referencia tengo yo para bajar el precio sin saber cuándo estoy perdiendo y cuándo no?

Si retrocedemos al punto 2, podremos constatar que ninguna de las cinco premisas mencionadas se cumplen.

Definitivamente no puede ser interpretado como un método sino como una sugerencia orientativa de poca utilidad.

B. Presupuestar por valor ofrecido al cliente.

Consiste en cotizar en referencia al aporte que nuestro diseño le brinda al proyecto. Indudablemente es una modalidad que busca poner en valor el saber y la experiencia del profesional, y requiere que ese valor agregado producto de nuestra capacidad sea reconocido por el mercado.

Al margen de que aquí se menciona un condimento que influye sobre los presupuestos, es justamente eso: un condimento. No estamos hablando de un método ya que no existe ningún paso ordenado para que el valor agregado que aporta nuestro servicio pueda ser expresado en un presupuesto. El simple hecho de estimar la importancia que tiene nuestro trabajo para el cliente no me permite dar ni un primer paso para establecer un valor.

La propuesta no propone un método al igual que no cumple con ninguna de las premisas expuestas en el punto 2: no me facilita el comprender mi economía, menos aún el significado de ganancia.

Para que se entienda la importancia de estos conceptos, vale un ejemplo de lo que puede suceder: el precio que yo le atribuya a un trabajo basándome en lo que considero que es su valor agregado, puedo tranquilamente estar por debajo del punto de equilibrio sin yo siquiera sospecharlo. Por lo cual, estaré cobrando una cifra que para mi representa el valor agregado que la aporto al cliente y sin embargo esa cifra puede significar pérdidas en mi economía.

C. Presupuestar por la magnitud del trabajo/del cliente.

Burdamente a esto se lo llama “la cara del cliente”. Presupone el precisar el valor del trabajo en función a la importancia del cliente o al uso que se le dará a nuestro diseño. Básicamente refiere a que a igual trabajo no va a pagar lo mismo una multinacional que una pyme. Un trabajo cuyo resultado tendrá una mayor exposición, por ende se supone que estará ligado a un mayor beneficio económico para el cliente, debe indefectiblemente generar un mayor negocio también para el prestador del servicio.

Dejaremos para más adelante el analizar cuál es la incidencia real de la aplicación de este criterio. Por ahora nos vamos a limitar a analizar su aspecto metódico.

Hemos precisado que un método, que se precie de tal, debe consistir en una secuencia de pasos ordenados que nos permitan el logro del objetivo. Y que ese objetivo es ganar. El simple hecho de saber que un gran cliente debe pagar más que el pequeño, no arroja ninguna luz acerca de cuánto cobrar. Simplemente establece una muy simplista y poco orientativa relación.

Si realmente este criterio pudiese ser considerado un método para cotizar, al iniciar un nuevo trabajo deberíamos poder precisar a que categoría pertenece este nuevo cliente, e inmediatamente comprender el valor que debería tener el trabajo. Independientemente que no es un método, tampoco nos permite establecer relación alguna con nuestras variables económicas, por ende podemos decidir un valor en base a la magnitud del cliente o el trabajo y de cualquier manera perder plata. No estamos hablando de un método, sino de un criterio que, como los anteriores, aplica a una variable del presupuesto: la ganancia. Dejaremos el análisis de esas variable para más adelante.

D. Los tarifarios como referencia.

Un instrumento muy utilizado a la hora de presupuestar son los tarifarios. Funcionan a modo de herramientas orientativas permitiendo establecer precios promedio del mercado, basados en encuestas realizadas para su confección. El analizarlo desde el concepto metodológico no arrojará mucha luz, ya que por sus propias características carece de pasos sistemáticos en su uso. Está compuesto por valores finales orientativos para cada modalidad de trabajo. El conflicto en función a lo antes expuesto es que no responden a nuestra realidad comercial. De presupuestar aplicando alguno de sus valores, no tendremos ninguna idea real del por qué de ese valor, y menos aún en relación a nuestras variable económicas (gastos, punto de equilibrio y ganancia). A su vez, a la hora de tener que discutir un precio con el cliente no tendremos ningún argumento válido salvo el citar al tarifario y sabemos que eso de poco o nada sirve a los ojos de un cliente que quiere pagar menos.

E. Calculadora freelance.

La primer propuesta, de las mencionadas hasta aquí, que responde a una metodología real y aplicable. El método propone el completar cierta información que incluye pretensión de sueldo, incidencia de feriados y vacaciones, tiempo dedicados a reuniones, trámites, análisis de gastos, y con todas esas variables (que no son todas) arroja un valor horario.

Básicamente nos dará un número que, según esta suerte de calculadora, es lo que debés facturar por mes para ser rentable. Los secuencia de pasos por lo cuales nos solicita información de nuestra economía ignora o deja de lado componentes no menores del presupuesto, por lo que ese valor final a facturar por mes no es del todo preciso.

De hecho, ignora el concepto de ganancia al preguntar: “¿Cuánto te gustaría ganar al mes? Ponte un sueldo realista” confundiendo sueldo con ganancia, la cual no es contemplada.

Esto significa que el valor al que se arribe nos ubicará en nuestro punto de equilibrio. Y seamos realista, nadie emprende la complejidad de la independencia para simplemente auto-emplearse a riesgo.

F. El valor hora.

Si al valor obtenido utilizando el método anterior lo dividimos por las horas que estimamos trabajar al mes, obtendremos un valor hora. Pero si el numero al cual dividiremos no contempla todas las variables intervinientes (donde el concepto de ganancia es sistemáticamente ignorado) indudablemente el método fallará. Bien concebido, estamos en presencia (por primera vez) de un método, por contener pasos sistemáticos que nos permiten arribar al objetivo deseado, y justamente reconoce el objetivo y lo indaga en su proceso.

Dejaremos para una segunda parte el ahondar en este método, donde analizaremos algunos cuestionamientos, entre ellos el suponer que cotizar por el tiempo empleado es un “castigo a la eficiencia”.

 

4. Primeras conclusiones:

Todos los casos citados -salvo los últimos dos que merecen una mención aparte-, no son métodos, por no poseer pasos sistemáticos que nos permitan arribar al objetivo deseado. A lo que debemos agregar que desconocen por completo el objetivo, o sea, arribar a un valor que contemple una ganancia.

No estamos hablando de métodos, sino de variables que aplican al concepto de ganancia.

Pero esto lo analizaremos en una segunda parte, continuidad de lo hasta aquí expuesto.

Consultoría para diseñadores.

El asesorar a estructuras de diseño no es tarea simple. Las características propias de nuestro negocio, sumado a la forma de ser de los diseñadores, hace que no cualquiera tenga la capacidad de interpretar los problemas de los diseñadores y sus emprendimientos comerciales.

No se trata tanto de aplicar un conocimiento teórico sino de conocer los conflictos que suelen afectar el desenvolvimiento profesional de los diseñadores. Y la única -o la mejor- forma de conocerlos es habiéndolos experimentado.

Dieciséis años llevando adelante mi propio Estudio de diseño, y otros muchos años de experiencia emprendiendo en otros rubos emparentados al diseño (editorial por excelencia), me permiten aseverar que conozco a fondo nuestras problemáticas.

Conozco los errores por haberlos cometido. Y esos errores están muy arraigados en nuestra deformación profesional. Nuestras falencias en todo lo concerniente a la gestión de nuestros Estudios (que son innatas y no solucionadas posteriormente en la etapa de capacitación) asegura que transitemos años tropezándonos, camino que suele conducirnos a la frustración.

Los enfoques que habitualmente se utilizan para asesorar a Estudios de diseño tienden a hacer foco en aspectos de gestión relacionados con el vínculo con los clientes. Aspectos donde desde luego también somos deficientes.

Sin embargo, el culpar al cliente de todos nuestros males es un mal común, muy catártico, pero que sólo sirve para esconder nuestros reales problemas de gestión. De cualquier manera, el dejar de ver al cliente como el origen de todos nuestros conflictos no significa un cambio suficiente que permita modificar la dirección que nos conduce por ese camino plagado de duros golpes comerciales. Rumbo que tantos Estudios de diseño transitan.

Por tal razón, el análisis de nuestros conflictos debería iniciarse justamente desde el comienzo: la concepción del Estudio como una idea.

Determinar una idea obliga a definir un servicio. Los Estudios de diseño (en términos generales) salen al mercado a ofrecer sus servicios sin antes definirlos. Eso provoca que ese servicio se amolde a la demanda. Y al no existir un mercado determinado al cual brindarle servicios, esa demanda cambia en forma constante, no sólo en cuanto al servicio solicitado, sino también a la tipología del cliente y a las tecnologías involucradas.

Un error inicial que será origen de muchos conflictos posteriores.

El Concebir al Estudio como una idea, y por lo tanto definir un servicio modifica sustancialmente lo que luego vendrá, ya que tendremos cimientos sólidos que nos permitirán definir los mercados, trazar estrategias, crear accionares de difusión y venta… en definitiva, nos brindará el marco necesario para poder gestionar nuestro destino profesional y poder, de esa manera, ser proactivos.

Estos son algunos de los ejes en los que se apoya el servicio de Consultoría para Estudios de diseño que desde hace ya unos años vengo planificando y llevando a cabo con ciertas interrupciones.

Discontinuidades que se debieron a la dificultad de implementar un último ingrediente que considero fundamental.

Ninguna consultoría que se haya realizado anteriormente se comprometió con la economía de los Estudios. Aún sabiendo que el éxito comercial es resultado de muchas acciones anteriores, todo Estudio que quiera incorporar una mirada externa en forma de asesoría, lo hará presionado por sus traspiés económicos.

De igual manera, y en mi rol de asesor, siempre consideré que si no me podía comprometer con un análisis profundo de la economía de los Estudios en busca de su posterior saneamiento, un servicio de consultoría nunca arribaría a buen puerto.

Como ya dije, el asesorar a estructuras de diseño no es tarea simple, e implica involucrarse con su negocio. Hoy vuelvo al ruedo con un servicio que se compromete tanto en el análisis de la gestión y sus estrategias como en el estudio y diagnóstico posterior de la economía. Y asume ese compromiso porque cuenta con la herramienta necesaria.

Proa, así se llama la propuesta de consultoría dirigida a Estudios de diseño, se fortalece gracias a poder disponer de información fundamental, que sólo se obtiene con el uso de una herramienta de gestión tan precisa como lo es Pontix.

Más información: hola@proaconsultoria.com

Para descargar brochure Proa: http://proaconsultoria.com/

Hipocresía en estado puro.

Vivimos en un mundo donde nos escondemos para hacer el amor, mientras la violencia se practica a plena luz del día”. (John Lennon)

Mi participación en el facebook (con justificadas minúsculas) se vio alterada por alguna denuncia de quien -o quienes- se sienten agredidos por la desnudez femenina.

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Quizás haya sido esta imagen la que motivó la censura, aunque la imagen haya estado debidamente auto-censurada ex profeso. Imagen que acompañaba la frase de Lennon.

Puede ser. Indudablemente para mucha gente ese pecho sugerido es inadmisible. O quizás no haya sido el cuerpo femenino con pezón censurado el real motivo, sino los cuerpos ensangrentados de chicos muertos. Está claro, “ojos que no ven, corazón que no siente”.

Quizás la hipocresía no se enfocó en las bellas curvas femeninas sino en la sangre palestina que queremos ignorar. Duele aceptar que le damos la espalda a los horrores de nuestras sociedades. Mejor nos vamos de compras al shopping, donde los pechos siguen presentes -debidamente mostrados- en muchas vidrieras (¡el pecho vende!) pero la sangre está reemplazaba por lujo y perfumes.

pruebaPor ahí la imagen tratada hasta casi ser una ilustración (¡perdón ilustradores!) de Fabi, mi pareja, haya sido el motivo de ofuscamiento. Imagen que ilustraba un posteo donde manifestaba no entender las reacciones a la marcha de mujeres mostrando sus pechos como acto de protesta.

Hombres, y lo más llamativo, mujeres llenaron esta “bendita” red social con insultos, a mi forma de ver, injustificados. Tratando de pelotudas a quienes se manifestaron.

En ese y otros posteos pregunté abiertamente cuál era el problema con la exhibición de un pecho femenino. No obtuve ninguna respuesta.

280618286_6d77505343_zO quizás la extrema síntesis de una pecho haya sido el problema. Imagen que ilustraba un posteo que explicaba cómo somos víctimas del momento histórico:

A los hombres les era prohibido hacer topless en la playa. No fue sino hasta 1937 cuando finalmente ganaron el derecho de usar sólo shorts sin una remera.
La lucha tardó años. En 1930 un grupo de 4 hombres fue arrestado por sacarse la remera en una playa del estado de Nueva York. Luego en 1935 fueron arrestados 42 hombres por hacer un “tetazo” en Atlantic City.
En aquella época, a la sociedad conservadora le parecía indecente, obsceno e invasor tener que ver los pechos de los hombres, ergo, estaba prohibido.
Fue así hasta que “un grupo de desubicados que quería llamar la atención” optó por sacarse la remera, bancarse a la policía, y ser arrestados.

Ochenta años después las mujeres consideran que tienen iguales derechos, y como respuesta se leen epítetos de lo más ofensivos, llegando incluso al inexplicable: “feminazis”.
Mientras, los reales problemas se mezclan y confunden: los femicidios no cesan. Las mujeres son asesinadas por ser mujeres.
Veinte policías y seis patrulleros se movilizan por unas tetas. La gente se indigna por una manifestación. Pero la madre asesinada con cuarenta y ocho puñaladas no va a revivir. Sus tres hijas no tiene consuelo.

Quizás para algunos están injustificadas las imágenes. Quizás para algunos está injustificado el reaccionar y manifestarse. Quizás una teta agrede más que el empalamiento a Lucia. No veamos tetas y no nos enteremos que a una nena de dieciseis años la mataron introduciéndole un palo.

No es mi problema. Puedo ignorarlo u olvidarlo en caso de haberme enterado, ¡pero sáquenme ya esa teta de mi vista, daña mi moral!

Facebook obedece a ciegas, no juzga ni elabora pensamientos. No acepta debates, sólo responde al reclamo. El problema es la gente. La falta de empatía.

Molesta que la denuncia sea un acto de cobardía. Encubierta en el anonimato, en definitiva es gente que elude el debate. Todos los posteos proponían confrontar opiniones. Parece ser que ante la falta de argumentos, la censura es una opción válida.

¿O habrá sido la imagen de Fabi embarazada la que generó la reacción?

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Miles de presupuestos errados.

Difícil estimar cuantos fueron, pasó tiempo y no guardé ni los impresos ni los archivos digitales. Cabe aclarar que en los primeros años de mi estudio esos presupuestos fueron escritos con una Olivetti; estoy hablando de la era pre-computadora. Sólo a fin de estimar un número, y considerando los años trabajados, podría suponer que realicé cerca de dos mil presupuestos de diseño.

Dos mil presupuestos y no puedo avalar ninguno. Quince años de actividad con mi estudio, quince años llevando adelante la economía de una estructura que por momentos estuvo conformada por siete integrantes -entre socios y empleados- y nunca entendí por dónde pasaba mi negocio.

Parece claro, ofrecés servicios de diseño, diseñás, entonces es indudable que tu negocio pasa por vender diseño.

Por demás de obvio, sin embargo no existe ningún servicio que desconozca cuál es el valor de lo que ofrece en el mercado, salvo el diseño, donde muchas veces el precio lo pone el cliente.

¿Qué variable maneja el cliente para determinar nuestro valor?

El simple argumento de: “tengo alguien que lo hace más barato” es suficiente. Esto tampoco sucede en otros mercados. Y es así por una sencilla razón: cuando un profesional conoce el por qué del valor de su servicio, negocia en función a ese por qué. Y la razón para ese precio no es: “el diseño agrega valor a la empresa” o “estudié muchos años para hacer lo que hago” o “no es simplemente mover un mouse”. Estos argumentos nacen ante la necesidad de poner en prestigio la profesión. Y los que tienen alguna incidencia en el precio, sólo afectan sobre uno de los componentes de nuestro precio, que es la ganancia.

Pero nuestro precio, mucho antes de que aparezcan estos conceptos que mal utilizados suelen confundir, debe basarse en el entendimiento de nuestra economía.

Suelo comentar en charlas y seminarios que trabajé dos años para Unifón y perdí plata. ¿Se puede trabajar para una empresa de telefonía de esa talla y perder plata? Sí. ¿Entonces no realizaste muchos trabajos? Se trabajó mucho y se movió mucha economía. Entró plata al estudio. Pero eso no significa necesariamente que se haya ganado. Facturar no es sinónimo de ganar.

03-1-1Cuando un cliente comienza a demandar mucho trabajo y esos desarrollos comienzan a superponerse, los ritmos suelen volverse vertiginosos. Trabajos que se dilatan en el tiempo. Algunos que se suspenden a la espera de una decisión que el cliente no termina de tomar. Otros que crecen y terminan siendo mayores a lo esperado y cotizado. Presupuestos que se ajustan, otros que salen sin ser modificados (por lo general, los trabajos de poco monto).

La cuestión es que en ese ritmo vertiginoso se hace muy difícil comprender qué está sucediendo con nuestra economía.

Si a eso le sumamos que los presupuestos no están basados en un conocimiento de nuestras reales variables económicas, no es tan difícil entender que podemos estar perdiendo plata sin siquiera saberlo.

Equivocarse sin saber que uno se está equivocando es muy confuso. Nunca vamos a realizar cambios si desconocemos la necesidad de cambiar.

Lo arrebatado de la situación impide el análisis, y para cuando el ritmo se calme, el desconocimiento del por qué del precio de nuestro servicio hará que la situación sea imposible de ser analizada.

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Me equivoqué tantas veces, que cuando acerté. Fue por equivocación.

Leyendo está frase recordé un presupuesto que por error se convirtió en un gran negocio. Evitando mencionar al cliente relataré lo sucedido.

Frente a un conflicto que podía generar demandas masivas por parte de los consumidores, al área de marketing de esta empresa se le ocurrió implementar una etiqueta con una leyenda que advertía del problema. No lo solucionaba, pero al parecer, el advertirlo y dar una sugerencia libraba de culpa y cargo al cliente. Dicha etiqueta debía ser pegada en todos los envases que estaban es ese momento en línea de producción, e incluso en todos los que ya estaban en depósitos o exhibidos en los puntos de venta. La cantidad de etiquetas requeridas era enorme. El número confundió y la confusión llegó al presupuesto. Las etiquetas eran muchas, pero la cantidad de pliegos de impresión no era tanta (en cada pliego entraban muchas posturas). La tensión que vivía la empresa hizo el resto.

Conclusión: un error en un momento conflictivo se convirtió en lo que posiblemente fue el mejor presupuesto de nuestra vida como estudio de diseño. Triste. No tanto el cobrar el trabajo y detectar el error, sino el que acertar haya sido por equivocación.

En realidad nunca fue un acierto. El precio equivocado -a favor nuestro y por error- lo que hizo fue compensar tantos trabajos mal cobrados por desconocimiento.

Nada de que enorgullecerse, simplemente un error que compensó tantos errores anteriores.

¿Qué debería haber conocido para presupuestar con criterio?

El lector puede darse una vuelta por los siguiente links, mucho ya fue escrito al respecto:

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/09/22/cuanto-puedo-cobrar-por/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/08/16/el-conflicto-de-terminar-un-diseno-y-no-saber-si-ganamos-plata/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/08/04/el-cliente-no-decide-el-precio-del-diseno/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/07/20/por-que-pontix-solucion-al-hasta-aqui-eterno-problema-de-presupuestar/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/11/14/los-tarifarios-vs-la-realidad/

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Los tarifarios vs. la realidad.

Desde su presentación, los tarifarios a hoy vigentes en nuestro mercado manifiestan ser un listado de valores mínimos de referencia para el cobro de las distintas incumbencias a ser realizadas por el diseñador.

En sus textos introductorios suelen incluir el concepto de categoría de cliente, determinando el que un cliente sea A, B o C en función a la cantidad de empleados de la empresa.

Al margen de que este concepto sea de dudosa aplicación -a continuación analizaremos por qué- llama la atención la presunta situación que genera, producto de tener que conocer ese dato.

El sólo imaginar una primer reunión con un potencial cliente, donde hayamos podido comprender su necesidad, para que promediando dicha reunión y al preguntarnos el cliente cuándo le pasaremos un presupuesto, tengamos que preguntarle a él cuántos empleados tiene, es al menos perturbador.

Más aún cuando, ante su cara de asombro, le tengamos que explicar que de acuerdo a su cantidad de empleados será lo que le cobremos.

Nuestros presupuestos no están directamente vinculado al éxito o magnitud del cliente. Este condimento -comúnmente denominado “la cara del cliente”- de incidir en nuestros costos, lo hace solamente sobre el concepto de ganancia. Y eso solamente si lo podemos hacer valer, ya que es muy habitual enfrentarse a la situación de que ese cliente A haga valer el peso de su nombre haciéndonos sentir que para nosotros es más importante trabajar para ellos, que para ellos trabajar con nosotros. El simple hecho de saber que hay infinidad de estudios de diseño haciendo cola para ocupar nuestro lugar es suficiente hecho para determinar que nuestra posición de negociación es desventajosa.

Nuestro presupuesto está determinado por nuestras propias variables.

La metodología que vengo sosteniendo desde hace años en mis libros, y que al presente son el eje utilizado por Pontix, se basa en el manejo de dos variables: los gastos y los tiempos.

Analizando la primera, el entendimiento de cuánto gasta una estructura de diseño, se pueden establecer relaciones numéricas con respecto a los tarifarios que permitirán sospechar de su utilidad.

(nota: de aquí en más, los valores están expresados en dolares para que sean fácilmente interpretados por lectores de distintos países).

Caso 1: Estudio unipersonal.

Alquila un monoambiente.

Sueldo pretendido: 1400.

Costo promedio mensual sueldo: 1680.- (prorrateo de vacaciones, incidencia de feriados, impuestos, etc)

Gastos inmueble: 420.- (alquiler, expensas, impuestos)

Gastos servicios: 210.- (luz, gas, agua, telefonía, internet, movilidad)

Gastos impuestos: 70.- (en Argentina: monotributo)

Gastos administración: 130.- (gastos administrativos y bancarios, contador)

Gastos ahorro: 160.- (conceptos de amortización y previsión)

Gastos insumos y varios: 160.- (librería, alimentación, supermercado y limpieza)

Total de gastos: 2830.-

Ganancia pretendida: 570.- (20%)

subtotal: 3400.-

impuestos variables: 100.- (en Argentina, ingresos brutos)

Total: 3500.-

Este ejercicio está realizado con un ejemplo de estudio unipersonal que pretende un sueldo de u$s 1400.- y aspira a obtener una ganancia de un 20%. Muy posiblemente este estudio no acceda a clientes denominados por los tarifarios como A y rara vez considerados B.

Si este estudio utilizase para cotizar las referencias dadas por los tarifarios (*1), para una etiqueta de vino cliente C el valor de referencia sería u$s 500.-

Este valor figura bajo la descripción de Etiqueta compuesta, conformada por: etiqueta, contraetiqueta, cápsula y cuello de botella.

Este estudio necesitará realizar siete desarrollos similares por mes para cubrir su necesidad de ingresos y pretensión de ganancia.

Si estuviésemos hablando del mismo estudio pero luego de años y posicionamiento, y por ende tuviese acceso a clientes A, el valor sugerido para este mismo trabajo ascendería a u$s 1000.-

Pero este diseñador aspiraría a un sueldo mayor (supongamos u$s 1900.-) y una ganancia también mayor (35%), dado su posicionamiento.

Su necesidad de facturación mensual sería de u$s 4770.-

Por ende, debería realizar casi cinco trabajos similares por mes. ¡Unos 57 desarrollos similares al año!

Volviendo al primer caso, ese estudio joven para quien seguramente están pensados los tarifarios, cabe preguntarse ¿qué sucedería si lograse realizar la nada despreciable cantidad de 48 trabajos similares en un año al valor sugerido?

Al cabo del año no habría podido cubrir el concepto de ganancia, tampoco habría percibido ingresos para contemplar los conceptos de ahorro (amortización y previsión), estaría debiendo el pago de impuestos de todo el año, y habría percibido la mitad de su sueldo.

En definitiva, cuatro trabajos por mes promedio para deberle plata al fisco, de romperse la computadora no tener como comprar una nueva, no percibir una ganancia y obtener la mitad del sueldo pretendido.

Si este estudio unipersonal accediese a clientes bajo la categoría B, necesitaría la siguiente cantidad de trabajos por mes (mes a mes, todos los meses) para cubrir su necesidad de ingresos en función a los valores expresados en los tarifarios.

– Carpeta empresarial institucional (tipo A3 plegada)

– Folleto díptico

– Brochure (folleto de alta complejidad, hasta 10 páginas)

– Merchandising aplicado a 10 piezas (remera, llavero, gorra, calco, lapicera, taza…)

– Revista hasta 30 páginas (no incluye armado de publicidades)

Realizando todos estos trabajos, recién estaría facturando la mitad de lo requerido. O sea que debería duplicar el volumen de trabajo.

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La imagen permite comprender visualmente el volumen de trabajo mensual que debe realizar este estudio todos los meses. Se podrían cuestionar algunos gastos de este estudio aduciendo que son altos, de igual manera que podríamos suponer que de lograr un porcentaje de los trabajos necesarios, de cualquier manera muchos podría corresponder a clientes C, lo que significaría tener que incrementar aún más la cantidad. Vale decir que cuestionar algún componente de este análisis no hará una diferencia significativa sobre las conclusiones.

A simple vista los valores expresados en los tarifarios, contemplando que expresan el precio base del mercado, deberían incrementarse como mínimo al doble o incluso al triple.

Seguramente los tarifarios están pensados para ese estudio unipersonal. Sin embargo podemos ver qué tan lejos se encuentran de la realidad. Veamos ahora como funciona con una estructura apenas más grande.

Caso 2: Estudio conformado por dos socios y un empleado.

Alquila una oficina de 60 m2 aprox.

Sueldo pretendido socios: 1900.-

Sueldo empleado: 950.-

Costo promedio mensual sueldo socio: 2280.- (prorrateo de vacaciones, incidencia de feriados, impuestos, etc).

Costo promedio mensual sueldo empleado: 1300.-

Total sueldos: 5860.-

Gastos inmueble: 650.- (alquiler, expensas, impuestos)

Gastos servicios: 360.- (luz, gas, agua, telefonía, internet, movilidad)

Gastos impuestos: 190.- (en Argentina: monotributo)

Gastos administración: 160.- (gastos administrativos y bancarios, contador)

Gastos ahorro: 450.- (conceptos de amortización y previsión)

Gastos insumos y varios: 240.- (librería, alimentación, supermercado y limpieza)

Total de gastos: 7910.-

Ganancia pretendida: 3160.- (40%)

subtotal: 11070.-

impuestos variables: 330.- (en Argentina, ingresos brutos)

Total: 11400.-

Suponiendo que este estudio accede a clientes A, dado su trayectoria y posicionamiento, y en función a los tarifarios, debería realizar mes a mes los siguientes trabajos:

– Dos desarrollos de identidad corporativa.

– Dos carpetas empresarial institucional.

– Dos folletos dípticos.

– Dos brochures, folleto de alta complejidad.

– Dos desarrollos de merchandising aplicados a diez piezas.

– Dos revistas hasta 30 páginas.

El lector podrá sacar sus propias conclusiones acerca de la factibilidad de realizar esta cantidad de trabajo en un mes, y luego sostenerla mes a mes, todos los meses. Sólo acoto que el gestionar estos doce desarrollos al mes anulan al menos a un socio y posiblemente parte del otro, recayendo los doce trabajos en lo referido a diseño y tareas operativas (bocetado y realización de originales) en el tiempo restante de un socio y el empleado.

Pero el tiempo es la otra variable a estudiar que escapa a este texto. El analizarlo permitirá entender que los valores expresados en los tarifarios tampoco están en concordancia con el concepto de valor hora.

Para leer más sobre este tema:

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/09/22/cuanto-puedo-cobrar-por/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/08/16/el-conflicto-de-terminar-un-diseno-y-no-saber-si-ganamos-plata/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/08/04/el-cliente-no-decide-el-precio-del-diseno/

https://jorgepiazza.wordpress.com/2016/07/20/por-que-pontix-solucion-al-hasta-aqui-eterno-problema-de-presupuestar/

(*1) Para este ejercicio utilicé los valores expresados en el Tarifario modelo versión 6.2 vigente hasta noviembre de 2016 realizado por la Cámara de diseñadores en comunicación visual del CCIRR (Rafaela, Santa Fe)

Firma nota